مدت زمان مطالعه: حدود 6 دقیقه
چند روزی از پایان جنگ گذشته بود که تلفنم زنگ خورد. پشت خط، مدیر اجرایی یک شرکت‌ سرمایه‌گذاری بود؛ صدایش هنوز سنگینی شرایط بحرانی را با خود داشت. جنگ برایشان تبدیل به دغدغه‌ای واقعی شده بود. او به معرفی یکی از اعضای هیئت‌مدیره ــ که پیش‌تر با او همکاری داشتم ــ با من تماس گرفت و عنوان کرد که به دو دلیل من را به او معرفی کرده اند: تجربه من در مدیریت منابع انسانی و تخصصم در مدیریت بحران و استمرار فعالیت.در تماس نخست، تنها چند جمله کوتاه ردوبدل شد؛ قرارگذاشتیم زمانی مفصل‌تر صحبت کنیم. عصر دوباره تماس گرفت و پس از توضیح کوتاهی، با توجه به دغدغه شرکت و ضرورتی که احساس میکرد، درخواست داشت که جلسه ای با حضور مدیرعامل داشته باشیم. از ایشان خواستم پیش از جلسه، دغدغه‌های اصلی‌شان را مکتوب یا صوتی برایم بفرستند تا بتوانیم به‌صورت ساختاریافته‌تری گفتگو کنیم.
روز بعد فایلی به دستم رسید. پس از مقدمه‌ای کوتاه، هفت موضوع مختلف در آن مطرح شده بود. وقتی دقیق‌تر نگاه کردم، دریافتم که همه این موارد را می‌توان در سه دسته کلی قرار داد:1. استراتژی سازمان در شرایط جنگ و بحران2. مسائل منابع انسانی3. حفاظت از منابع و تداوم فعالیت سازمان
ورود به جلسه در روز جلسه، مدیر راهبردی شرکت هم حضور داشت. سندی که ارسال کرده بودند را مرور کردیم. همان‌طور که انتظار می‌رفت، توضیحاتشان فراتر از متن نبود. بنابراین من ابتکار عمل را به دست گرفتم و ظرف ده دقیقه، یک چارچوب کلان از مدیریت بحران سازمانی و استانداردهای مشهور و مرتبط (ISO، BS و… ) را ترسیم کردم تا گفت‌وگو از سطح پراکنده دغدغه‌های فردی، به سطح استراتژیک سازمان ارتقا یابد.
هر دو مدیر، علاوه بر نگرانی‌های سازمانی، تحت‌تأثیر همان اضطراب عمومی جامعه بودند: ترس از آینده، دغدغه خانواده و تردید در تصمیم‌گیری. همین سایه روانی بر جلسه سنگینی می‌کرد. وظیفه من این بود که با شفاف‌سازی و دسته‌بندی موضوعات، از دل این آشفتگی، نظمی بیرون بکشم.
محور نخست: منابع انسانی در بحران
وقتی موضوع منابع انسانی را باز کردیم، دو لایه آشکار شد:لایه فردی کارکنان: یعنی آمادگی روانی، شرایط خانواده، میزان تاب‌آوری.لایه سازمانی: شامل رفتار و سیاست سازمان نسبت به کارکنان.لایه های فردی و سازمانی را بررسی کردیم و برای هر یک، راهکارهای نمونه مطرح شد، نظیر:برنامه ریزی برای پرداخت به موقع حقوق اجتناب از کسورات غیر ضروری تامین کیف کمک های اولیه برای خانواده هاپیش بینی حمایت از افراد آسیب دیده ی احتمالیو در این بخش هدف از این راهکارها، این بود که کارکنان، علاوه بر دغدغه های شخصی ناشی از جنگ، نگرانی دیگری از سوی سازمان نداشته باشند.این بخش برای مدیران شرکت جالب بود؛ چون دریافتند که دغدغه های منابع انسانی در بحران، فقط به «حفظ نیروها» خلاصه نمی‌شود، بلکه به «حفظ روحیه و خانواده آن‌ها» نیز گره خورده است.
محور دوم: استمرار فعالیت

اینجا یک پرسش کلیدی را طرح کردم: «کدام فعالیت‌ها متوقف یا مختل شد که نباید؟ و چه اقداماتی باید انجام می‌شد که نشد؟»با این پرسش، نقشه‌ای کلی از فرایندهای حیاتی شرکت استخراج شد و قرار شد در جلسات بعد، برای هر فرایند، یک برنامه استمرار فعالیت (Business Continuity Plan) تدوین کنیم.
محور سوم: حفظ دارایی های سازمانی

شرکت مجموعه‌ای از اسناد فیزیکی و داده‌های الکترونیکی حساس داشت. راهکار اولیه‌ای که برای حفظ (مبتنی توزیع) اسناد طراحی کرده بودند، نسبتا مناسب بود. آن را بازبینی کردیم و با چند پیشنهاد تکمیلی بهبود دادیم. همچنین درباره دغدغه حضور فیزیکی کارکنان در ساختمان و سناریوهای احتمالی -با هدف رفع نگرانی ها- مسائلی مطرح شد.
نتیجه جلسه وقتی جلسه پایان یافت، مدیران با آرامش بیشتری صحبت می‌کردند. می‌گفتند حالا مسئله برایشان روشن‌تر شده و مسیر حرکت قابل‌تصور است. این همان نقطه‌ای بود که مطمئن شدم جلسه موفق بوده است: جابجایی ذهن مدیران از «ترس و ابهام» به «ساختار و اقدام».

دو یادداشت پایانی
1. شاید برخی همکاران معتقد باشند که می بایست این مسئله در قالب یک پروژه «تداوم کسب‌وکار (Business Continuity)» تعریف و بر اساس استاندارد پیاده‌سازی می‌شد. اما باید توجه داشت که شرایط موجود چنین رویکردی را اقتضا نمی‌کرد. هرچند شرکت از نظر مالی و ساختاری توان اجرای پروژه را داشت، ولی نیاز فوری آن‌ها یک برنامه اضطراری بود که خوشبختانه بر همان مبنا به جمع‌بندی رسیدیم.2. در خلال جلسه تلاش زیادی شد تا دغدغه‌های فردی مدیران نیز کاهش یابد. شفاف‌سازی موضوعات و ایجاد آمادگی ذهنی سبب شد این مدیران با آرامش بیشتری بتوانند با همکاران و بخش‌های مختلف شرکت مواجه شوند.